Sukses dalam Suksesi Kepemimpinan

---

Seringkali jatuhnya perushaan, bukan karena segunung beban utang yang macet. Bukan pula karena didera para pesaingnya yang makin maju ataupun lantaran dilanda demo pemogokan karyawan. Melainkan: perusahaan itu tiba-tiba kehilangan pendirinya yang saat itu masih aktif sebagai CEO, karena meninggal dunia secara mendadak.

Rupanya, wafatnya sang CEO menyisakan banyak masalah kepemimpinan. Maklum, sebelumnya perusahaan itu sama sekali tidak melakukan kaderisasi. Bahkan, ia belum menunjuk siapa di antara 6 anaknya yang bakal ditugasi menggantikan dirinya sebagai CEO. Yang terjadi kemudian semacam perang saudara, perebutan kekuasaan, yang berujung carut-marutnya pengelolaan perusahaan

Para profesional terbaik yang bekerja di perusahaan itu pun satu per satu hengkang, sebab mereka bingung menentukan siapa penguasa baru yang harus dituju untuk melaporkan hasil kerja. Selanjutnya, perusahaan itu tinggal menunggu saatnya tutup usaha. Tragis memang. Padahal, ketika sang pendiri masih hidup, perusahaan mampu membukukan omset ratusan miliar per tahun.

Tragedi tersebut bukanlah dongeng, melainkan sebuah kenyataan. Bila kita telaah, sebenarnya kondisi itu tak perlu terjadi seandainya pemilik dan pemimpin perusahaan sudah lama menyiapkan generasi perenus sebagai pengganti. Dalam konteks bisnis di Indonesia saat ini, sebenarnya tak terlalu sulit menyebut beberapa grup usaha yang regenerasi bisnisnya cukup sukses, seperti di Grup Tempo Scan Pacific, NISP, Konimex, Wiraswasta Gemilang Indonesia, Panorama, Ultrajaya, dan Dexa Medica.

Di Tempo Scan Pacific yang dikenal sebagai pemilik merek Bodrex dan Hemaviton, misalnya, kini sang putra, Handjojo Slamet Muljadi (41 tahun) sudah aktif secara penuh sebagai CEO dan presdir salah satu raja farmasi di Indonesia yang beromset di atas Rp 1,5 triliun itu. Kesuksesan proses regenerasi Tempo Scan itu — juga di beberapa perusahaan lain yang belum disebut — tentu saja tak lepas dari kesediaan orang tua untuk berkorban dengan cara mengajari dan memberikan ruang magang yang baik bagi sang anak. Dalam hal ini orang tua juga mesti bersedia melakukan investasi demi suksesnya suksesi itu.

Contoh menarik lainnya bisa dilihat di PT Wiraswasta Gemilang Indonesia (WGI), salah satu pemain besar di bisnis oli yang juga pemasar oli merek Pennzoil dan Evalube. Di WGI proses regenerasi yang lumayan mulus. Sejak tahun 2003, posisi Presdir WGI tak lagi dipegang A.P. Batubara, sang pendiri. Maklum, jabatan ini sudah dilimpahkan ke Ari Batubara, anak sulungnya. A.P. menyerahkan tampuk kepemimpinan ketika Ari masih berusia 31 tahun. Ia sendiri menilai, WGI makin berkembang semenjak dipegang anaknya. Ari itu inovatif dan tekun, katanya. A.P. juga memuji anaknya yang bisa meningkatkan standar penggajian WGI hingga di atas rata-rata pasar perusahaan oli, sehingga membuat SDM WGI betah berkarya.

Sebenarnya, bagi kalangan orang tua, tak perlu ada kekhawatiran atau merasa kehilangan sesuatu dengan menyerahkan tampuk kepemimpinan perusahaan kepada anaknya. Pasalnya, tak sedikit bukti yang menguatkan bahwa regenerasi yang berhasil bisa berbuah kesuksesan bisnis. Artinya, setelah bisnis dialihkan ke anak, bisnis bukan makin turun melainkan bisa makin kinclong. Sebut saja beberapa contohnya seperti Bank NISP, Dexa Medica dan Grup Panorama Tour.

Catatan menarik lainnya, dalam proses regenerasi yang sukses tak selamanya tampuk CEO (presdir) diberikan kepada anak tertua (yang lebih tua). Dalam hal ini faktornya bisa banyak hal, termasuk minat dan kompetensi masing-masing anak. Contoh menarik terjadi di perusahaan produsen sampo Natur, PT Gondowangi Sariaji. Semenjak pendiri perusahaan itu, Lim Soedarno, sering sakit-sakitan, maka tampuk kepemimpinan diberikan kepada Andi Haryadi (31 tahun). Andi sendiri bukanlah anak sulung. Ia anak bungsu dari 6 putra Lim Sudarno. Rupanya kelima anak lainnya lebih suka berbisnis sendiri.

Tentu dalam hal ini Lim tak bisa memaksa anak-anaknya yang lebih tua untuk aktif melanjutkan bisnis sampo ini. Andi Haryadi sejak kecil memang sudah dikondisikan untuk memahami dunia kerja ayahnya. Bisa dibilang saya besar di lingkungan pekerja dari Senin hingga Sabtu, jarang sekali berlibur. Kalau pun ada, karena Papa ada kerjaan atau janji dengan rekanan, Andi mengenang. Andi mengaku sejak kecil sering sekali diajak ke pabrik, bahkan terkadang ikut membantu kerja sepulang sekolah walaupun yang ringan-ringan saja.

Memang menarik melihat mereka yang sudah sukses melakukan regenerasi kepemimpinan bisnis. Ada banyak yang bisa dipetik dari proses suksesi mereka. Mulai dari kesungguhan orang tua memberi kepercayaan kepada anak hingga soal siapa yang sebaiknya dipercaya. Sebenarnya yang tak kalah menarik juga melihat bagaimana mereka dimagangkan. Ternyata banyak kesamaan soal area mana sebaiknya putra mahkota dimagangkan.

Dari berbagai kajian SWA, kebanyakan orang tua memang menggembleng anaknya agar mendalami bisnis melalui divisi pemasaran. Tak heran, sebelum menjabat sebagai presdir, biasanya sang anak ditugaskan untuk memegang posisi direktur pemasaran.

Yang perlu mendapat catatan, tak selalu relevan melihat anak sebagai orang yang tak bisa mengelola perusahaan sebaik para orang tua pendiri perusahaan. Bisa jadi sang anak mampu mengembangkan jurus-jurus bisnis baru yang tak pernah terbayangkan sebelumnya oleh orang tua.

Sumber tulisan: swa.co.id

Sumber gambar: simainternational.com